張建港總裁在2025年4月25日總裁會議上的講話摘要

一、對深入走訪面料供應鏈的強調

這次對華東地區面料供應鏈的考察讓我感觸頗深，深入走訪供應鏈源頭與S級世界工廠，對我們而言是具有里程碑式意義的。

近幾年我一直在思考企業的定位：我們要成為怎樣的存在？此前我多次提及，我們的目標是成為中國的優衣庫、MUJI與迪卡儂。目前，我們在多個業務板塊已具備顯著優勢，超市項目的商品品質與經營質量堪稱一流，即便與一些曾經引領行業的連鎖超市相比也毫不遜色；電子家電項目中，手機經營憑借扎實的服務基礎與品牌運營能力，穩居全國前列；黃金珠寶與化妝品項目同樣表現出色，尤其是化妝品項目，去年已成功打通國際名品的正規采購渠道。然而，在鞋服項目上始終覺得還差一步，盡管在去年走訪供應鏈時，已經能感受到新架構下供應鏈的優勢，但在面料選材方面仍然存在短板，在同等品質下，我們的商品價格雖然比知名品牌低了數倍，卻始終缺乏與國際品牌比肩的自信。

此次考察的突破性價值，在于觸達了面料供應鏈的核心環節。這些服務于全球頂尖品牌的面料工廠，不僅具備原材料研發能力，更能同步輸出服裝設計與生產解決方案。過去我們的服裝供應鏈布局，局限于從末端向上游攀爬，也就是從“二批”市場拓展至所謂“一批”生產廠家。但當我們真正對接上這些為國際一線品牌服務的面料商時才意識到：當我們的服裝面料與優衣庫、MUJI、迪卡儂源自同一生產線，品質對標便有了最有力的支撐。這些工廠不僅是生產載體，更是鏈接全球供應鏈網絡的“樞紐節點”，每個優秀工廠背后，都串聯著數十個國際合作單位，通過深度綁定這些合作伙伴，我們完全能夠快速構建覆蓋全品類的頂級供應鏈體系。

近幾年我們一直在提“站在巨人的肩膀上”，優秀的供應商資源是我們向上發展的平臺，正因如此，在一定意義上供應商的高度也直接決定了企業的發展高度。此前從大紅門批發市場到杭州意法生產商集群的跨越，已經是巨大進步，但此次考察讓我們清晰認識到：必須突破“國內一流”的認知邊界，向“世界級供應鏈平臺”進軍。當我們的面料標準、生產工藝與國際品牌實現同源同質，信譽樓的服裝板塊將真正以“品質平權”的姿態來參與市場競爭。

這次考察不僅是一次資源對接，更是一次認知提升。信譽樓的未來一定是值得期待的，企業的差異化競爭力將更加清晰，我們不做簡單的品類復制，而是以世界級供應鏈為基礎，在鞋服項目領域打造品質對標國際品牌、更具質價比的藍海空間。

二、對民主約談會開展情況的強調

通過會上分享的內容可見各店之間對民主約談會的重視程度差異很大。前段時間我們的民主約談會這一舉措登上了《工人日報》，但在長期推行中這項工作的開展已經逐漸流于形式，大家都在做，卻在長時間的執行中遺忘了初衷，將民主約談會變成一項機械完成的任務。當工作都變成任務，長此以往必然滋生形式主義問題。對于開展的工作，大家要清晰其目的、意義與價值，而不是僅僅完成一項任務，況且做好工作并保證效果也是體現自身價值的重要部分。形式主義一旦產生，官僚主義便會隨之而來，因為形式化開展工作必然忽視效果，參與人員會因此感到不被重視，官僚主義便由此形成。

工作并非越多越好，管理需要有度，信譽樓在管理上要考慮做減法。多年來我們的制度建設與組織建設過于繁雜，層級多、部門多、組織框架復雜，這對總經理的管理素養提出了矛盾性要求：一方面總經理若想理清所有科室的運轉邏輯極為困難，另一方面因眾多科室分擔工作，即便總經理不完全勝任門店運營也不易暴露問題。在制度的制定與執行上我已多次強調，在做PDCA時P和D的環節沒有問題，但C和A環節存在明顯短板，尤其是缺乏A環節。我們自認為的“打堰”僅僅停留在固定標準，卻沒有跟進標準的落實效果與完善情況，這直接導致了公司制度數量的增加。

在企業規模尚小的連鎖初期，總部對各店需要實施強管理，但當規模擴大后就需要轉向單店獨立管理。當然，總部仍要承擔培訓賦能、標準制定等職能，但單店需要在經營中通過“賽馬機制”展現自身優勢。企業管理模式會隨著不同的經營階段進行動態調整，沒有固定的模式，也沒有百年不變的制度，制度與架構必須隨著市場環境和顧客需求變化而迭代。公司的定位、規模、戰略模式都會改變，管理的最終目的是讓各店達成最佳效果，而不是追求絕對的對錯。下一步公司在管理上需要持續做減法，要給予下屬一定的成長空間，在遠程管理模式下，標準要有但不是越多越好，工作布置也不是多多益善，最終目標是實現各店自主順暢運行。公司需做好標準的前期培訓，讓門店在清晰目標導向下獨立自發運轉。同理，事業部總經理也要在標準建設、賦能支持與下屬自主工作空間之間尋找平衡點，當下屬需要時上級能及時提供支持，當下屬能自主開展工作時上級不過度干預，這樣才能激發團隊活力并減少形式主義與官僚主義。

對于民主約談會而言，如果將其形式化，那么這項工作終將被忽視。各家門店都在做，但從各店回復時效看，多數門店對這項工作的重視程度是不夠的。信譽樓的成功最早是以企業文化建設為核心驅動力，如果能理解這一點就應該重視民主約談會。過去公司是依靠組織管理，工作需要逐層布置與反饋，而民主約談會是總經理與一線干部員工直接對話的機會，做好約談會既有利于一線干部員工反饋問題、門店解決問題，也能清晰傳遞公司導向并解答下屬困惑。但這項工作例行久了便容易被擱置，這也是我經常強調的基礎工作的重要性。我們在服務上要樹立標簽，在管理上也需如此。“員工第一”是落實“顧客至上”的根本保證，與員工面對面解決問題是這一理念的最佳體現，但店總經常因為忙于布局調整、品牌合作、企劃等自認為更重要的工作而忽略“員工第一”。前期我已指出，影響文化建設的關鍵在于一把手的理念與干部的言行，對單店而言，店總就是一把手，如果店總在員工座談中未發自內心地重視“員工第一”，那么一線干部員工就會認為這一理念是虛假的，其他的文化建設也難以令人信服。總經理如果不重視這項工作，那么科室也必然效仿，即便科室起初重視，在店總長期影響下也會逐漸忽視，因為下屬往往都喜歡做領導重視的工作。

看似簡單的事情，卻體現出了整體的管理水平，我們需要反思如何把一些基礎且重要的工作做得更加深入。文化建設不僅需要宣講，更要將文化轉化為干部員工的實際行動，我們與其他企業的最大區別在于“真信真做”，在這一方面，各級干部必須發揮帶頭作用。

對于民主約談會的開展，可以優化參與人員機制：每次參會人員可動態調整，或在一段時間內讓同一批人員持續發現并提出問題。在約談會初期員工往往難以敞開心扉反饋真實問題，或在問題解決后就陷入了“無新問題”的瓶頸，這時就需要培養敢于深入觀察、坦誠溝通的人員。但職場中敢于直接和上級表達問題的下屬是少數的，“趨利避害”是人性常態，只有讓下屬產生信任才能持續獲取真實聲音。約談會結束后還可以通過單獨聊天等非正式形式進一步消除溝通壁壘，在參會人員的選擇上也要重點關注潛質人員與新員工，因為這部分員工更愿意表達出發現的問題，通過不同約談方式對不同的群體也會產生差異化效果。

作為門店總經理，大家應該都有感受，在上次會議中我也對店總和區總的定位做了明確。店總和區總一定要走到一線，之前層級多、架構復雜，店總想要伸手也伸不進去，這也導致之前見習的門店總經理在剛剛任職時都不知道從哪里開展工作。現在層級逐漸簡化，部分科室設置也垂直到集團，店總的工作從之前的運籌帷幄逐漸轉變為親力親為。例如動線布局、項目組合和品牌組合，不能再像之前依靠營運部經理來做，在現有架構下，門店總經理在運營、企劃、會員管理等方面的思路與方向要比營運部經理更加專業，在平臺建設上門店總經理不再是“組織者”，而要做“操刀手”。（總裁助理劉洪旭整理）